3月28日-30日，以“夯实电动化推进智能化实现高质量发展”为主题的中国电动汽车百人会论坛（2025）在京隆重召开！本届论坛汇聚20+政府有关部门领导、30+院士专家、100+汽车及相关领域的企业代表，共议汽车产业变革新路径。在30日召开的汽车“三新”变革论坛上，岚图汽车科技有限公司首席运营官蒋焘发表精彩演讲。以下内容为现场发言实录：

岚图汽车科技有限公司首席运营官 蒋焘

首先非常感谢百人会，在这么一个非常漂亮的地方一起有这样一个聚会，在这里我们见到很多老朋友，见到一些老师。我是岚图汽车的蒋焘，主要负责生产制造、质量还有供应链这一块儿，今天我演讲的题目是“新能源汽车制造的破局与升维”。

主要讲三个方面，第一方面，背景和破局的方向；第二方面，路径的探索与实践；第三方面，前瞻和未来。

第一方面，大家都知道现在整个汽车行业竞争非常激烈，非常卷，实际上其他行业也有类似的情况，像家电行业，2001-2004年，各个省都有自己的家电企业，也经历过大规模的兼并重组，很多企业死掉了。家电行业经历过三次，2001-2004年是最大的一次，后续又经过两次比较小的兼并重组。手机行业也是一样的，手机行业在2016年开始，大概有500多家手机行业倒闭。汽车行业可能也进入这样一个淘汰赛之中，对于岚图来讲，最重要的工作是在这个时间段活下来，一定要留在牌桌上。

二是汽车迭代在加速。过去我们的车辆平均售价很低，自主品牌差不多在9万左右，现在我们平均售价做到了13-15万，2022年比亚迪做到了17万，岚图去年做到了平均售价接近30万。平均售价最大的好处，有了这样的平台，车里面有一些新的技术、新的工艺可以往里塞，很多功能可以往里塞，过去只有八九万的量，买完发动机、车壳、座椅，没有任何发挥的余地。中国也是非常接受创新的社会环境，在其他国家，像日本、德国，他们不接受很多新技术，但是中国接受，这也是中国的消费者与国外消费者很大不同的方面。

三是需求裂变加倍。过去我们选车看颜值，看配置，实际上现在我们看得更多的是智能化，需要车辆具有交互的功能，未来还希望车辆的硬件可以进行更换，软件可以进行升级，这些都是行业对我们提出的新要求。

对于搞制造、供应链的人员来讲也面临很大的压力，压力来自于成本、质量、交期。整个制造业大致分为五个阶段，一是福特精益生产线，丰田的TPS，代表精益生产，后面是自动化、信息化、数字化、智能化。汽车行业的制造行业，前面几十年一直还是比较领先的，过去国内很多不同行业厂商，前面几年汽车行业的制造，汽车管理，包括质量的理念都是非常先进的，这几年汽车行业制造慢慢开始落伍，像电池生产的新能源行业、手机生产的ICT行业，他们在快速增长。汽车行业要想不落后，必须要有破局的方向，以新一代信息技术和先进制造深度融合作为主线，推动制造系统各个要素进行解耦、整合和重构。最主要的目的是把传统制造确定性控制转变成智能制造适应性演变。我今天主要是围绕着质量、效率和周期三个方面进行阐述。

第二，路径探索与实践。

质量这一块儿，汽车功能越来越多，过去一个汽车功能，开个门、打开音响或者空调，也就几百个功能，功能非常少，现在的车辆一上市就有几千个功能，功能越多，质量隐患也会越多。过去汽车只是从A点到B点的移动工具，未来他是一个软硬结合的智能终端，车辆变得更加复杂，有更多的功能，故障率也会更多。除此之外，抱怨也会更多，客户认为你的功能不先进，功能有缺陷，会提出更多的要求。过去一个车机只要能听收音机就行了，现在越来越复杂，有各种功能在里面，客户会提出更多的需求。

二是效率，汽车产业经历过从车企主导向用户指导的范式革命，现在要实现“千人千面”，像手机一样，做到软硬的解耦，这对配置要求越来越多。而且变化越来越快，过去一款车三五年才能变一次，现在基本上每年都要变一次。

三是周期，现在有一个让搞制造的人非常痛苦的一点，手机芯片迭代太快了，差不多1.5-2年迭代一次，过去在一个平台的基础上可以做很多款车机，现在手机一迭代，平台就要迭代，平台一迭代，汽车就要迭代。汽车开发周期过去是3-5年，三年前做一款车，等到这个车刚刚上市的时候，发现车所有的芯片都已经落伍了，我们经历过这样的阶段，815刚推上车，8195就出来了，用了8195，8197就出来了，一浪接一浪，我们疲于奔命。

关于质量，我们的追求还是要做到极致的品质，追求客户的口碑。我们也面临很多的问题，品质育成周期越来越短，过去31个月的开发周期，现在18个月必须完成，这并不是加班就能解决问题的。二是客户投诉越来越高，因为功能越来越多，过去解决故障方面我们很有一套，有各种各样的工具，TS169等于很多控制工具，但是我们面临更多的课题。三是软件的故障会越来越多，现在我们软件的故障基本占到60%以上。

为了解决这些问题，我们就有一些转变。第一个转变，从过去的问题管理向口碑式体验管理进行转变。过去并不是这台车没有问题了，客户就会买，客户还是不会买，只有这辆车口碑做好了，有长板，长板够长，客户才愿意买你的车，我们要从问题管理向口碑体验管理进行转变。

第二个转变，因为开发周期变短，要从问题管理向问题的预防进行转变。

第三个转变，从经验的驱动向数字智能驱动转变，通过数字智能来提升开发的速度。但是质量毕竟是非常系统的工作，我们强化质量策划，从质量工作来讲，质量策划越来越重要，过去我们说质量是靠检查出来的，实际上不是检查出来，也不是制造出来，也不是研发出来的，最重要的是策划出来的，如果策划阶段选了非常不好的工艺，不好的材料，在后面是很难改的。包括严密的质量控制、高效的质量改进、质量数据的挖掘、标准化和体系化，这都是质量方面必须要展开的工作。这里面有一些支撑，这几年我们做了一些调整，适应短周期的新车成熟度全维度评价体系，包括全面、高效、敏捷的客户调研体系。现在客户调研非常重要，基本上一款车的生命周期不到一年，有时候能够卖八个月就差不多了，这种情况下，如果把握客户需求稍微晚一点，客户就跑了。另外，要有典型问题点的复盘，建立起高价值的经验库，包括数据拉通，矩阵化管理，体系化建设。

我举两个例子，一是过程品质保证能力提升，二是专项压力测试能力提升。一是过程品质保证能力的提升，我们用了AI的技术，这也是比较简单的，他的底层就是IoT，底层IoT打通以后，把跟生产、质量等安全相关的底层数据进行打通，打通之后，在这个基础之上利用比较小的投资，开发一些小的模型，让模型具备自我学习、自我训练的能力，让他能够自动做一些检测和识别。因为现在车的式样越来越多，这种检测和识别非常好，要靠人去检测特别困难，这一块儿在我们工厂进行了大规模运用。这是AI视觉检测方面我们做的一些工作。

二是车辆电器功能耐久测试，这个功能赛力斯问界上最早采用，最早这个车有很多功能，要靠人一个一个检查，把所有功能都检查一遍，需要很长时间，现在比较简单，通过云下发一个指令，让车辆自己去做检测，检测以后，车辆会反馈一个数据，把这个数据放到云端，跟标准的数据进行对比，如果他俩功能差别不是很大，就没有问题，如果功能差别很多，说明这个功能出现了障碍，我们要做处理。现在差不多有1199种功能，有一半的功能可以通过这种测试做出来，这个车模拟客户使用车前500公里或者1000公里，让大灯亮50次，座椅前后移动1000次，玻璃升降50次，这是你买车之后在500-1000公里，差不多这些功能就是用这么多次，让这个车自己去做，用一个小时或者是两个小时的时间，把所有的功能自己做一遍，做完之后，如果有一些报警，我们在后台进行处理，而且可以直接调程序。这样的话，可以在短里程的故障方面大大降低，整个测试效率也会大大提升。这是我们在检测方面做的一些探索。

第二块，关于交期。现在我们遇到非常多困难，第一个是车型的式样特别多，变化很快，国内的车和国外的车不同步。国内的车已经是第二代、第三代了，国外的车还是在第一代，会出现三世同堂的现象，老中青三代同时要生产。国外的车法规要认证，需要一到两年的时间，但是国内的车已经往前迈了一大步，式样、功能越来越多。

开发周期变短，产销的波动变大，现在一辆车生命周期差不多12个月，3个月投产，4-5个月正常生产，第8个月、第9个月要开始这台车的UP。式样非常多的情况下，没办法把所有的式样都生产一遍，库存就会特别多。生产方式就要发生一些变化，过去的精益生产方式，TPS，这种计划的生产方式要进行调整，我们有中央智能的系统，这种系统客户在通过手机下订单时就能同时生产这四个计划，交付计划、生产计划、物料计划、物流计划。车辆还没生产的时候，运输车辆的大火车就到位了，车一下线立马就拉走，过去车入了库再去找配板，这样再拉走，中间会有几天损失的时间，现在从客户下订单到我们把车生产出来，7天要做出来。

这里举了几个例子，原来是创新的生产方式，客户下订单，门店给整车厂下单，我们找物料、排产、生产入库，找拖板车托运，现在有一个综合匹配的系统，我们有千种式样，只生产50种，我们去做库存，剩下的950种只备零件，或者零件都不备，客户下了订单，如果需要非常小众的配置，要紧急拉动供应商生产出来。过去我们是这周排两周之后的生产，现在是今天要排后天的生产，W+2周排产。因为汽车行业非常庞大，汽车的供应链也特别长，对于供应商的管控要求也越来越严，这也是我们从手机行业学到的，手机行业对于手机厂商来讲是完全透明的，像富士康对苹果一样，生产线所有的东西，质量，所有的参数，库存都是透明的，现在我们对供应商也是这样的要求，只有做到这一点，才能控制供应链，才能做到及时生产，不产生库存。现在我们的库存差不多是0.8，一个月生产1万台车，我们的库存差不多就是8000的水平。

下一个是开发周期，过去一款车最少是72个月，现在差不多是18个月就要完成。这里面用了很多技术，开发初期同步工程效率的提升，包含了供应商也要参与进来，过去的供应商我们产品想好了，供应商才参与进来，现在跟供应商的关系发生了变化，过去是Tier 1，现在变成了Tier 0.5，供应商要给我们提供创意。

第二块是虚拟调试，设备进入工厂的时候，过去调试一个车型需要两个长假，现在一个长假就搞定，没有给我们留两个长假的时间，如果五一调一次，十一调一次，中间等5个月，等不及，我们必须通过虚拟的孪生技术，在计算机系统上调试成功。

另外就是并行开发的宽度，最后一个是风险的控制。

这是同步工程，过去靠人，检测尺寸合适不合适，现在把专家的经验集合成小的系统，让系统自己做校验，时间就大大缩短，过去需要175小时的校核，现在30多个小时就能完成。

过去车辆他的每一个VIU，每一个控制器都要进行刷写、检测，现在我们通过云端自动下发脚本，让他自己做检测，检测的结果自动上传，这样也会大大减少云端检测的效率。

这是举了冲压内制件的例子，设计阶段通过产品仿真技术可以缩短一个月，工艺设计阶段可以缩短一个月，模拟开发阶段也可以缩短，包括虚拟调试，回来之后的动态补偿，通过这种方式真正把周期从过去24个月缩短到现在的18个月，这不是靠加班加出来的，是要靠技术的迭代实现这样的功能。

这个拼图岚图已经实现了，只是其中某一点可能做得不是那么全面、到位，最低层是IoT，再往上一层是整车流、设备流、零件流、环境流。整车流，要实现从客户下订单，车辆交到客户手里过程的管理，要有一个目标，我们的目标是7天，可以大大减少库存的时间，要求内部的部门围绕这7天，要能做得到。有些汽车行业跟不上的原因，生产的体制机制跟不上，并不是能力跟不上，很多企业能力是非常非常好，能力好反而变成他发展的障碍。我们必须要拉通，这四个流方面我们做到了拉通。在这个基础上我们实现了大的数据中心，这个数据中心上我们开展自动化的探索。

以上就是我的分享，谢谢！